管理学大师彼得德鲁克有这样一个观点：
企业作为组织并不是为了自己而存在的。
的确如此。自家公司利润，很多时候并不是唯一目标。生态周边其他合作伙伴的共同成长，有时候显得更为重要。
ToB市场作为一个无法以快打天下，无法快速收割人口红利的市场更是如此。和ToC企业只需要一家企业“一针顶破天”不同，它需要生态内的合作伙伴长期协作，“一群人”走才能走得远。
ToB市场的两个阵营已经非常明显。一个是互联网阵营，一个是以华为为代表的ICT阵营。BAT征战ToB的时候，常常有人问华为有什么优势，华为推动行业数字化转型和互联网公司转型产业互联网又什么区别。
我想，华为最大的优势就在于它有“利他之盾”，能够带动生态合作伙伴共同获利。
一
BAT的“强化课”
去年年底，腾讯、百度接连调整组织架构，进军产业互联网。这标志着BAT已经集体吹响了ToB的号角。
腾讯在去年9月30日，新成立了“云与智慧产业事业群”（CSIG），2018年三季度财报首次公布云收入，前三季度收入逾60亿元。
百度去年12月开启组织架构调整，智能云事业部升级为智能云事业群组（ACG）。2018年四季度财报中也首次公布了云收入，营收大概在11亿。
BAT还在开启大规模并购，以此加强自身在ToB领域的能力。
2018年4月，腾讯4亿投资长亮，希望双方能打造金融云产品，推出云＋端整体解决方案。
在刚刚过去的3月1日，百度战略投资IT咨询服务商汉得信息。汉得作为IT咨询服务商本土龙头企业，过去十几年都在服务SAP、Oracle，它太清楚企业级客户需要什么。百度渴望获取汉得的行业理解、解决方案。
BAT集体征战ToB对中国企业的数字化转型而言当然是一件好事。不过去年和今年的几场并购，说明互联网公司征战ToB还需要一定的经验积累。并购，很大程度就是上“强化课”，补足短板。
1、生态建设能力的强化。在企业数字化转型的过程中，很多非标准化的问题需要得到解决，这就需要生态中其他伙伴介入。从数据中心资源到技术能力，再到合作伙伴的数量以及质量，企业客户的关系稳定。各要素环环相扣，体现的是乘数效应。
2、垂直场景落地能力的强化。各行各业的场景差距很大，互联网公司对技术在各行业的应用理解也有所不同，腾讯可能长于社交，阿里可能长于电商，百度可能更懂搜索。不过到了其他领域，互联网公司还是需要更多第三方的协助，并购的目的正是如此。
3、强化端侧的解决方案能力。互联网公司在云的建设上并不落伍，甚至已超出相当一部分ICT企业，但在端的建设上还有待加强，在产业互联网中缺乏落地能力。在兜售解决方案的时候，其实就像是卖工具箱，锤子、梅花起子、十字起子、小电筒都要有，但互联网公司目前急缺在现场实施服务的工程人员。
总的来说，互联网阵营征战ToB市场还有待沉下去、摊开来、揪细节，很多问题并不是短期内就可以解决的，还需要沉下心慢慢来。
二
生态的“利他思维”
这些能力恰恰是华为在面对ToB客户时相对较强的部分。和BAT尽量想把ToB市场的服务商、咨询商收入囊中的时候，华为一直坚持“三不”原则：不碰应用，不碰数据，不做股权投资。
同时做这些事情，正如裁判员又做运动员，很容易导致一连串的反应。比如抢了合作伙伴的蛋糕引发不满，或者因为亲疏有别导致合作伙伴的猜忌。
这也恰恰是互联网企业过去在做消费互联网时常常爱干的事情。坦率说，消费互联网更像流量生意，企业这么做无可厚非。但产业互联网中技术壁垒高，得罪合作伙伴往往会导致关键业务无法推进。作为生态中的组织者，必须尊重合作伙伴。
用华为EBG中国区总裁蔡英华的话来说，无论是云的时代还是数字化时代，生态发展中有两个点绝不能改变，第一是以客户为中心，第二是利他思维。
