提起OA市场大家更多的会想到的是泛微、致远、蓝凌，自从泛微上市以来原本三分天下的格局被打破。泛微在市场上对另外两家采取高压态势，蓝凌选择紧抱阿里的大腿寻找避风港湾，致远则选择差异化竞争，放弃OA这个名词转向平台和协同。即使这样这个市场依然是多事之秋，企业微信、阿里钉钉虎视眈眈，近日，金蝶云之家也提出要颠覆OA的口号，那么他的底气又从何而来呢？
云之家缺失的这几年
企业微博是云之家的前身，最初的定位是一个私密的企业社交平台，同时关注企业的团队协作效率、文档分享和知识交流。
直到2012年8月8日，金蝶微博品牌正式升级为“云之家”，从打造社交化工作空间，向提升企业的运营和管理效率倾斜。
2014年左右，随着阿里钉钉的发布，腾讯企业号更名为企业微信，云之家也参与了BAT之间的to B争夺战。
但是以T哥来看，正是对标BAT的那几年成为了云之家缺失的几年，互联网公司更注重的营销和数据，那个时期钉钉宣布注册用户数100万，云之家就会宣布120万，大家都在用户注册数下足了功夫，营销广告打的铺天盖地，貌似谁是行业第一谁就可以称霸这个市场。
甚至为了与钉钉和企业微信死磕到底，云之家提出了公有云永久免费的策略，可是这些并非云之家的强项，以已之短攻其所长，最终的结果自然可想而知。
反之，金蝶这么年之所以成为中国企业管理软件行业的佼佼者，最强的是什么？是对企业级市场的理解，是对企业客户需求的认知，而恰恰这些是阿里钉钉和企业微信所欠缺的。
记得前两年我曾经说过“不要屁股坐在To B上，做着To C的梦”，虽然逆耳，但是云之家在这几年的确在重复这句话。
直到2016年云之家提出要颠覆传统的办公模式，但对标的对手依然没有从阿里钉钉和企业微信的身上的离开。
历经这两年跟BAT公司贴身肉博和客户需求上的不断打磨，云之家也发现自已的并非要做成下一个钉钉，而是要重新回归到用户价值。这次提出的颠覆传统OA，志向虽远但这才是云之家本来要做的事情。
据泛微财报预测显示2018年营收将达到10亿人民币同比增长超50％，致远也营收也将近8亿，加上蓝凌等其他OA厂商，这个市场的潜力仍然巨大。
反观金蝶，OA一直是他产品家族中的短板，也曾试图通过收购弥补在这一领域的不足，但是与用友战略投资致远获得市场显然是有差距的。云之家最初就应该把产品和市场定位在OA领域，这样不仅可以补强金蝶产品线能力，也避免了与BAT的正面竞争。
弯道超车 云之家正在做的事
从颠覆传统的办公模式到颠覆OA，云之家的战略路线图也越来越清晰，他的底气也来源于用户对他认可。
在金蝶云之家样板的客户列表中，海尔、同济、温氏等知名企业都有了成功应用。海尔是互联网管理模式的典范，云之家支撑其建立了网络化组织，颠覆了科层制，将海尔的数千个小微企业自动连接，将决策权、用人权、分配权即各类审批权限灵活布置，完成小微组织的自发建立，组织的协同按需求协作，在海尔的大生态中建立相对界限和严格界限。
这些对云之家协同平台的IM通信、流程管理，审批管理，组织机构管理等应用提出了考验。
同济大学除了升级传统的学校门户外，云之家能够针对不同的学生与老师服务群休接入更多的外部服务，比如同济顺风车与解决校内交易的第三方支付服务。因为是社交协同，整个大学能够直接象微博一样，将资讯让全体员工和学生都看到，保证信息流不被误读；学校的各类知识库共享更方便，同步到云端，移动和PC都能看得见，这后面也是对复杂知识管理、网盘和权限管理的挑战。
温氏股份是一家跨地区现代农牧企业集团，也是金蝶的20年老客户。云之家帮助建立了以温氏为核心企业的生态圈，将温氏内部5万多员工和外部5．54万农户合作家庭农场连接起来，帮助温氏重新构建上下游信任关系，重整了这条“价值链条”， 并对生态圈建立独立的自主服务，打破了整个生态链的信息孤岛，以统一的平台为中心激活链条各环节。
这也是最近云之家推出“生态圈”功能，基于这一管理发展趋势，希望从企业协作角度入手，采用与客户的共创模式建立一个丰富的外部资源库提供给需要转型的企业，使企业能够在专注自身核心业务的同时调动和利用外部资源，从而达到四两拨千斤的效果。这个功能在目前业界还是非常创新的。
经过这些企业客户在产品上的打磨，云之家在基础功能和平台上也得到了锤炼。所以客观地说，随着这几年金蝶的不断发力，深耕大样板客户和产品，给了云之家更多颠覆OA的勇气和信心。
但是要从OA的存量市场中抢单，对于云之家而言每一单都是恶战，云之家需要准备更多的弹药才行。
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